0. 穿透现象看本质
问题的本质是期望与现实的落差，因此，如果要解决问题，首先得弄清楚期望是什么，目前现状又是如何，这样才能精准定义问题所在。
明确的问题，才能得到正确的答案，这是第一步。
而问题并不会平白无故出现，它是由目标、方法、变量这三个因素共同影响产生。
可以用透视三棱镜的方法，找到隐藏在表面问题下的本质问题。
第一步，校准目标B
目标要符合SMART原则，同时要避免把手段当成目标；
第二步，重构方法A
现状是由原来的方法导致的，因此，想要改变现状，不是从现状出发，添加一个新的解决方案，而是回过头，重构原来的方法系统。
第三步，消除变量C
如果AB都没有问题，问题依然存在，一定存在着变量，你可以通过象、数、理这个基本框架来寻找它，并通过5 Why的提问方法，挖掘真正的原因。
1. 问题的本质
要找到本质问题，我们得先看一下到底什么是问题？它是如何产生的？
问题就是：期望与现状的落差部分。
假设某件事的期望值是（B），现状是（B’），那么（B’→ B）这个落差部分，就是问题。
为什么我们常说“没有问题，就是最大的问题”？因为没有问题，就意味着你不知道目标在哪里，也不知道现状是什么，自然就不知道有什么问题。
我们所有的解决办法，都应该是围绕（B’→ B）的这个部分来展开思考的，找不到这个落差部分，我们的解决方案也就无从开始。
要解决一个问题，你得先弄明白问题到底是什么，别急于给方案，不然讨论的过程，就会变成鸡同鸭讲，或者用高射炮打蚊子，发现了症状，却下错了药。
2. 如何描述一个问题
第一步：明确期望值（B）
你的目标是什么？
正常的情况应该是如何的？
这个目标是可衡量的吗？
第二步：精准定位现状（B’）
现状往往不是单一维度的，需要牵涉到许多方面，比如团队业绩问题，我们在描述现状的时候，仅仅说业绩数字是不够的，我们得从历史销售数据、团队人员状况、产品质量、渠道营销、市场环境、竞争对手等等多个方面来全面描述。
我们在描述现状的时候，需要用大量的事实来构筑，而不是观点。
不然现状就会变得很模糊，你也就不知道现状与期望的落差（B’→B）具体在哪里，给出的解决方案就自然会有偏差。
第三步：用（B’→ B）这个落差，精准描述问题
下一次，请记得不要再问出类似于“你的业绩那么差，打算怎么办”这样模糊的问题，因为你认为的差，和他认为的差，也许并不一样。你应该问：你之前三个月的业绩分别是100万，110万，105万，而这个月变成了80万，我们来讨论一下，下个月如何能做到120万？
3. 如何找到本质问题
表面问题，只是由本质问题导致的症状，而我们常常把症状当成了问题本身，于是急于去消除它，而忽略了本质问题。
别觉得这个案例看上去很弱智，在现实生活中，我们用的往往就是这种弱智策略。
离职两个员工，那就再招两个！ 竞争对手降价，那我们也降价！ 员工状态消极，那就天天打鸡血！ 一说话就吵架，那就都不说话了！
遇到问题，你要掌握足够的信息来精准的描述问题，这是第一步。但要解决这个问题，一定别盯着问题看，盯着症状是找不到答案的，或者只能找到治标不治本的方案。
现状（B’）并不是凭空出现的，而是由三个因素的共同影响下所导致：
A：为了实现（B）的结果，所使用的方法。
如果方法是错误的，目标自然无法达到。
B：期望值。
目标设置不当，或者目标设定过高，那么即便完美做到了A，这个目标也无法达成；
C：过程中出现的变量。
方法和目标都没有问题，可是出现了意料之外的事，也有可能导致目标无法达成。
因此，（B’）只是症状，而导致这个症状出现的是ABC这三个因素，他们才是更本质的问题。
所以，要解决这个问题，不能盯着（B’→ B）看，而是要透过（B’）去看ABC，我称之为透析三棱镜。
4. 校准目标
遇到问题，就习惯性的找原因，找解决办法，难道你就没想过，是目标本身错了吗？
没有清晰的目标，你认为的问题就会永远存在，永远达不成。
设立目标，一定要遵循SMART原则
S：Specific，明确的，具体的
M：Measurable，可衡量的
目标是否达成，需要可以被衡量，比如你说我们的目标就是让客户满意。那么怎么样才算满意呢？这个无法衡量，你需要加上一组数据维度，比如说用户好评分，在9.5分以上，这样就能衡量是否达成了。
A：Achievable，（自力）可达到的
目标的达成，一定是自己的力量可以控制的过程，而不能把目标达成与否寄托在他人或者你不可控的事情上。比如，目标定为下半年能够升职，这些你不能控制，因为决定权在对方，你可以改成连续两个月达到团队业绩第一名。
R：Rewarding，完成后有满足感的
那你就需要衡量，当你完成这个目标的时候，是否能够满足你的存在感知层？太近、太容易的目标，即便完成，你也不会有愉悦感和满足感，那么这就不是一个好目标，会让你在过程中失去对它的渴求，也就没有了动力。
T：Time-bound，有时间限制的
一定得有时间限制，不然任何目标都没有意义。不同的时间限制，会导致你思考的方式、制定的计划完全不同。
除了这5点之外，你在制定目标的过程中，还得注意以下两点：
要用正面语言去描述
目标不应该伤害他人或者你的其他目标，要保持整体的平衡。
区分目标和手段
我们使用方法A来达成目标B，但往往在过程中，却把A本身当成了目标。
在不伤害其他人的情况下，别纠结手段，达到目的即可。
所以，当你遇到一个问题的时候，第一步应该先检查一下的，你的目标是否符合SMART原则？你是否把手段本身当成了目标？
5. 重构方法
（A）是你为了实现（B）所用的方法。（这个方法包括了与之相关的人、事、物）。
当出现了现状（B’），我们会习惯性的再找一条从（B’）到（B）的途径，其实这是治标不治本的方法。重复原有的方法，只能得到同样的结果；想要有不同的结果，就需要用不同的方法。
调整（A）需要大量的背景知识和正确的思维方式，才能找到适合的解决办法，每个问题都有其独特性和不同的时空背景，需要具体问题具体分析。
6. 消除变量
如果（A、B）都没有问题了，（B’）还是存在，那么就一定出现了变量（C）。
这个（C）可能是内部变量，比如，发现原定计划（A）中的某个人并不能胜任该工作，或者团队执行力比预期的要低。这个（C）也可能是外部变量，比如，你平时非常注意身体的保养，控制饮食，保持运动，可还是感冒发烧了，那就不是（A）有问题，而是有可能被病毒感染了，这个不可预料的病毒入侵，就是变量（C）。
那么我们该如何找到（C）呢？
首先，你要建立一个寻找问题的基本思考框架，叫做：象、数、理。意思是：任何一个现象背后一定有数据，任何数据的变动，背后一定有道理。也就是说，当发现某个现象后，要赶紧去找相关的数据，然后用数据来说明问题，这可以对事情从感性认知变成理性分析。
怎么找到数据背后的道理？我们可以使用5 Why提问法。也就连续追问5个为什么，来寻找这个数据异动背后的原因。（5只是一个象征性的数字，意在提醒你，别拿到第一个答案后就认为是全部，而要继续往下深挖）