定义
领导力的关键，就是创造一个环境，每个人在其中都能发挥出更多的能力。领导者的职责通常不是解决单个的问题，而是创造一个环境，许多问题都可以在其中解决。
领导力针对的对象是过程而不是人。领导力的方法是给人提供选择，给他们适度的自由，催生其他人身上的创造力和生产力。为此，我们必须接受可能出现的错误。
与之相对的，“奖励和惩罚”对于权力的定义根植于角色，忽略他人的价值，看到的是老板，而不是施加影响的人。这种模式能组织大规模的行动，但很难用到具体的一对一的关系中。
领导方式模型
每个人都是独一无二的，所以领导的方式应该各不相同。
要让人变化，环境中必须包含的三个因素：
- 激励（motion）：激励或者惩罚相关的人
- 组织（organization）：现实的组织结构，将想法化为实践
- 头脑或者创新（idea or innovation）：对未来的愿景
反过来说，要阻碍变化，可以让人觉得变化是不受欢迎的，替别人包办；鼓励恶性竞争，提供比必需更少的资源；把自己的想法摆在第一位，惩罚提出建议的人，禁止说笑等等。
要保证领导力的效果，就要在激励、组织和创新之间寻求平衡。而赋予其他人更多能力的办法，就是通过对创新的重视，以及对精益求精做事情的重视。
比如，要引入新的测量手段来提升质量，必须先创造工具（创新 I），然后说服人尝试（激励 M），最后组织起一种结构来支持工具的使用者（组织 O）。
解决问题的方式
- 理解问题
我们对需要解决的问题，应该有整体的认识，同时关注关键的细节。
我们需要细心的阅读规范，同时需要激励所有人都能瞪大眼睛寻找问题，要保证所有人对问题的理解一致，否则试图解决问题就是徒劳的。在解决问题的过程中，也需要不断的反身对问题的认识，通过持续的测试来检验自己对工作的理解。当团队有分歧时，需要回到最初的问题，搞清楚争论的对象是对问题的定义，还是解决问题的方法。
- 管理思维
思维是解决问题的领导力的核心。
真正的新想法非常少。借鉴原有想法，应用到新的领域并努力完善，以适应性的环境，才是最重要的。作为领导，在其他人解释他们的想法时应该耐心。为了让想法不断涌现，不要太早否定同时的想法。我们完全可以让它存在一段时间。否定想法的时候必须很小心，务必明确批评的对象是想法而不是人。
滔滔不绝讲述没有深思熟虑的想法，会妨碍其他人的思维。
如果时间和人力不够，就别浪费精力寻求新想法了，维持现状就好。如果之前成功的想法不能适应新形势，要鼓励团队放弃。如果先前放弃的想法对问题的某个部分有价值，要重新采纳。
- 保证质量
如果没有解决要解决的问题，其他问题都毫无意义。
在设计解决方案时，要设计工具和程序来衡量质量。要时刻关注进度，随时调整解决方案。项目领导要保持和客户一起检验。
要学会换个角度审视正在做的事情。如果项目失败，尽早止损，学会重振士气。
领导的成长
人的成长，包括慢速增长和快速增长两个阶段。
规律的练习带来稳定的进步。在稳定阶段上的逐步进展，是最终脱离这个阶段，跳到下一个稳定阶段的关键。
要花时间来掌握一种策略，但是也不要忘记寻找更好的策略。
你并不是直接从一个高原飞跃到另一个高原。成长是逐步发生的。为了成长，你必须离开现有的可能支撑，放弃已经熟练掌握的策略，甚至可能跌入低谷。如果不放弃已经成熟的策略，就有可能稳步进展，但是永远不会脱离某个稳定阶段。
真实的成长过程包含了很多随机性，而且不是每个低谷都会通向另一个高原，有些仅仅是低谷而已。要学会坦然的接受高原-低谷轮回中的焦虑和痛苦。更关键的，是掌握走出低谷的技巧。
成长的痛苦
人们很容易混淆“最薄弱”的环节和“最关键”的环节。如果火花塞是最薄弱的环节，更优秀的引擎设计就会取消火花塞。如果你无法想象改如何取消火花塞，至少应该让火花塞换起来更容易些。
有些时候，如果你能成为提供解决方法的人，也能弥补自己在激励魅力和组织技巧方面的弱势，而成为一个团队的领导者。
作为领导者，往往是在自己的细分领域表现出色。但是要成为合格的领导者，必须从自己的专业领域跳出来，掌握更加通用的技术，降低一些创新的能力，换取一些激励和组织能力。