激励的第一大障碍
别人对你的看法，往往和你自己的不同。而成为领导的第一大障碍，就是忽视周围人的反应。
在交流的过程中，会出现信息的失真。要注意的地方包括：
- 有些人的反应可能不会跟你的期望相符合；
- 人往往会根据之前的经验来对你做出反应；
- 跟你沟通的时候，每个人都会自我防卫；
- 你可能无法准确的把握自己的视觉和听觉，但是你可以控制自己的行为；
90%的交流会走样，他人的需要问题源自与我们的交流。他们没法知道我们的内心活动过程，除非我们直接说出自己的想法。正确的方法是：首先告诉他们的接收到什么，以及你对这种信息的感觉。可能的话，还要说出你对这种感觉的感觉。
我发现这是我第三遍问你“什么时候可以完成这个延期的任务”了，我不希望做个不信任你的独裁者，但是进度不等人，我压力很大
激励的第二大障碍
任务/人的两分法的信念，是做好激励的第二大障碍。因为它假设任何和人一样真实，而并非由人来完成。
如果任务必须在规定的时间内完成，而现在面临困境。此时，是优先考虑任务还是人？任务和人之间永远存在冲突。有几点经验：
- 关涉到生存问题时，必须把人放在第一位，别无选择；
- 如果不是高度技术化的工作，领导者就可以通过威慑来领导，而不需要太强的能力；
- 有强大技术背景的人可以把任何任务转化为技术任务，从而逃避他们不想做的事情；
- 不关心人的领导没有可以领导的人，除非说下人别无选择；
- 如果你不能提供什么实质内容，却要假装有内容，那么无论你多么关心别人，都不会吸引住他们；
- 只关心任务的领导，往往高估了自己的成就；
- 我们所做的工作，几乎无一真正重要到必须牺牲执行者的未来；
- 如果任务很复杂，就没有任何领导能够担保计划万无一失；
- 要成为成功的技术领导，就不能对任何人的人性有丝毫的抑制；
- 如果你是领导，以平常心对待他人就是你的任务。在此之外，没有其他值得完成的任务。
当在生产线上，任务优先的做法可能是对的，但是任务/人的两分法对复杂技术工作并不适用。如果事情没有按照计划来，只有通过灵活变通来挽救。
其实分不开任务和人。在人和任务之间选择，其实本质上是在一群人和另一群人之间选择。
帮助其他人会发生的问题
领导力需要创造出能让人发挥更大能力的环境。而“帮助他人”这个过程本身，还是有一些需要掌握的经验：
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希望帮助他人可能是高尚的动机，但不会降低帮助的难度；
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如果对方不希望接受你的帮助，那么无论你多么优秀，都不能成功的帮助他们；
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有效帮助的开始，只能是双方都同意的对问题的清晰定义；
有时候明明是给其他人提供指导和帮助，却被当成挑衅。要避免这种错误，可以反问自己是否需要这样的帮助。如果自己不是百分百肯定对方需要帮助，最好还是小心行事。
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一定要多加检查，确认对方是否需要你的帮助；
最简单的办法，就是直接问。
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即便人们承认他们需要你的帮助，这种承认也会变的；
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希望帮助其他人的人，通常都希望有所回报，最然他们可能没有觉察到这一点；
大多数人都知道，提供帮助的人也是自私的。却又认为自己是例外。
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无论看起来多奇怪，大多数人其实是希望帮助他人的；
提供帮助的好意，往往被视为干涉的企图。这条经验就是让你理解，他们的举动从何而来。
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如果你希望激励他人，无论是直接激励，还是通过创造能给人帮助的环境，都必须首先让他们相信你关心他们。如果你不真正关心自己所领导的人，就永远不可能做好领导；
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如果不关心自己，就不可能关心其他人。
如果你的自尊心不够强，你激励他人的每一点努力都会遇到阻力。
一些沟通的基本原则
- 与其他人打交道时思维清晰
- 清楚自己的想法和感受
- 能够看到、听到自己之外的世界
- 能够把他人视为与自己不同的独特个体
- 把差异作为学习和探索的机会来看待，而不是当作威胁或冲突的信号
- 能够认清事实，而不是按照自己认为应该的样子，或期望的样子来看待世界
- 对自己的所见所闻，所思所想负责任，而不是否定这些，或者归咎于其他人
- 交流时能坦率的表达、接受并核实各种意图