团队的有效组织形式
团队的组织形式，基本总是四种形式的结合体：
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各自独立解决
没有组织。
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投票
如果有明确的时间限制，投票就是个不错的选择。如果出现下列情况，投票可能就是比强势领导更好的办法：
- 从人事方面考虑，任命一个人当领导并不是一个好办法；
- 我们不能预先知道，谁是最见多识广的人，或者谁是最得力的领导；
- 我们担忧临时的帮派可能会破坏公开讨论；
- 没有人愿意承担个人责任；
- 给每个人参与感非常重要。
如果没有办法形成一致，投票的结果要更好些。
如果团队成员水平彼此相当，那么投票就比不上其他策略。投票的另一个弱点是人员之间没有信息流动，无法让参与者从决策过程中获得教育。
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强势领导
决策的质量取决于领导的风格和知识。如果领导是最有知识的人，排斥不同意见也有可能做得很好。反之，结果就可能很差。
不那么固执的领导可能会被团队中其他人的信息影响。
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一致意见
如果遵循以下原则，通常能得到高质量的决策：
- 不是每一个细节都要每一个团队成员完全认可，但是原则性的问题需要一致意见；
- 不要仅仅为“自己的”意见来辩护，而要使用逻辑和事实来支持每一个决定；
- 不要为了和气改变意见。鼓励其他人提供事实和逻辑，来说服其他人改变主意；
- 拒绝使用单纯为了避免冲突的办法，比如少数服从多数、平均化或互相捧场的做法；
- 不同的意见是有价值的，只要有事实和逻辑支撑；
- 不雅为自己的形象而隐藏信息；
- 必要时运用直觉，但是务必清楚自己在运用直觉。争辩中，直觉是有效的。
如果只有无休止的争辩、妥协和让步，目的只是在规定时间给出结论，那么这种一致意见是失败的。
一致意见决策可能开始的时候很慢，但是优点在于能共享信息，参与者也能更加了解他人，这为将来配合做出了充分的准备，以后的进程会很快。一致意见决策的团队也能够更彻底的分担工作的责任。
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混合的组织形式
多数组织会使用混合的决策形式来辅助某种形式的某个方面：
- 强势领导想要成功，必须妥善衡量并对待他人的意见。这种方式依赖用稳定的方式来选择合格的领导；
- 选择领导最差的方式可能就是由一名强势领导指定另一名领导，除非这个人真正强干有力；
- 如果一致意见失败是因为参与者缺乏专业知识，我们可能不会发现，除非注意到大家提供信息的时候多么不自信；
- 一致意见并非不要领导，而是领导行为必须受到一致意见决策原则的限制；
- 组织决策方式无论如何混合，要真正生效，受影响的人必须赞同这种决策方式，并且必须成为一致意见。
- 没有人会轻易改变，除非确信新的组织形式会更好。
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功能决定形式
任何解决问题的组织，必须满足理解问题、管理思维、保证质量的目标。没有哪种组织方式永远是最好的，或者能够在长时间内保持最好。领导必须帮助团队认识到环境的改变，并找到合适的组织决策方式。
有效组织的障碍
- 第一种障碍：等级制度
很少有人喜欢接受命令。相信领导者只需要发布命令，其他人负责接受并完成命令，这就是组织的第一大障碍。
- 第二种障碍：把人当机器摆布
你的本意与别人的理解会出现偏差。那种把人当作机器，试图通过越来越细致的流程，来控制他们精确的完成命令，是组织的第二大障碍。没有人会花时间来读那些复杂的流程，更别说执行了。
- 第三种障碍：亲自动手
很有经验的领导者有时候倾向于亲自动手，替别人解决单个问题，而不是分享经验、提供建议，创造一个能解决一系列问题的团队。这是组织的第三大障碍。要知道，并不是每个问题都是生死攸关，需要亲自动手的。
- 第四种障碍：奖励低效的组织
相比那些做出重大的组织调整来解决自己制造的管理危机的人，我们更应该表彰那些让组织远离危机的人。
组织不是要解决问题，而是要避免问题。
- 全面的组织
几乎任何人都喜欢有些时候自我安排，有些时候接受安排。下命令/执行命令只是实现目标的手段，它们本身不是目的。
解决问题的领导的全部目标，就是创造一个环境，使其中每个人都能解决问题，做出决策，执行这些决策。领导不需要亲自解决问题、做出决策再执行。
组织不是创造一个僵硬的规则，也不是下命令/执行命令。组织的目的，是为了完成任务。
学习成为组织者
- 成为有力的组织者需要反复实践。组织的理论可能是互相矛盾的，如果没有实践经验，甚至很难理解它们；
- 在日常工作中仔细观察不同行为的自我组织方式；
- 发现了团队的组织方式之后，需要寻找真实情况和表面情况之间的差异；
- 团队也会在面对当前问题时选择了错误的组织方式，而导致功能性问题，也许这种组织方式在面对其他问题时有效，但解决不了当前的问题；
- 人的差异可能导致问题的发生，但是在设计组织形式时却没有考虑这些差异，比如说有人相信经验而有人相信数据；
- 问题改变了，团队也需要改变；