管理管什么
管理不是目的，管理只是手段。针对不同的人群，对于可接受的管理手段的差异非常大。不要用自己的喜好来判断管理的好坏。管理手段的有效和无效，来源于对人的理解。当管理出现冲突时，把事情的结果放第一位的，是所谓“狠人”；把人的感受放第一位的，是所谓的“好人”。当两者不能兼顾的时候，一个领导者应该是选择做“狠人”。
管理的目的，是通过员工的高绩效，实现组织的高绩效。影响员工绩效的因素，包括能力、态度、环境、机会。这几个因素互相之间也是相互影响的。员工个体能影响的是前两个因素，属于内部因素。两个因素是外部因素，管理者可以进行部分的调整。当员工的绩效没有达到组织要求的时候，首先要看是外部还是内部因素造成的。由于市场的剧烈变化，给员工带来的业绩影响，需要剥离开。
机会属于谁
机会是上级给的，或者说组织给的。机会属于相对最优者。不同组织对“优”的评价标准是不一样的。有的是能力强，有的是绩效好，有的是听话，有的是拍马屁。
作为管理者，对于相对最优者，有台面上的标准和台面下的标准。台面下的标准才是最核心的。心目中的标准排个序，就知道该用谁了。
如何让员工适应环境
一个人的自我调适，包括行为调适和心理调适。
如果只有行为调适，就会体现出压抑、委屈。如果心理调适也完成了，就会感觉很正常很自然，没有忍耐的感受了。很多宗教、心理鸡汤就是心理调适。如果两者都没有完成，结果就是对抗。也有只完成心理调适而行为没有改变的，就是恶习，比如抽烟、减肥失败等。
谁对未来的正面结果预期强度更高，谁对事物、环境或者在双边关系中的忍耐度就更高。未来的正面结果分两种，一种是变更好（想得到），一种是不变差（怕失去）。
比如恋爱后男人的忍耐度更高，是因为“想得到”；结婚后女人的忍耐度更高，是因为“怕失去”。而当员工开始对领导表达不同意见的时候，说明他不太想忍了。
一个人的忍耐度越高，对环境的适应度就越高。
家里谁对脏乱差的忍耐度更低，谁做家务。谁对饭菜的难吃程度忍耐度更低，谁做饭。如果你不想做饭，那就要非常努力的把饭做得很难吃。对干家务的一方，要赞美，有助于他的心理调适。我们往往对父母的忍耐度低于对孩子的忍耐度，因为无论我们怎么作，父母不会抛弃我们，父母子女的关系中，父母的预期强度通常是更高。人际关系中，谁底线低，谁就获胜。因为他们对差的关系容忍度更高。
想让员工听话，要么让他现在拥有的更多，要么未来可能拥有的更多，他都会忍耐。
当员工对未来的预期强度不高时，管理力度太大会促使他离开。反过来，如果想让员工走，就可以把他对未来的正面预期打掉，然后在工作中给他压力、提出要求、薪酬调整，他就主动走了。再比如说集体降薪，那一大堆员工可能会离职。因为他们现在拥有的更少了，而未来拥有的不变。
更进一步，人对未来正面结果的预期，取决于人的需求。人在一个组织中的需求，可能是发财、升官、社会地位、能力的提升。如果这个需求能被满足，并且满足程度很高，当然忍耐度很高。如果你能观察到一个人在什么情况下忍耐度高，你就可以推测他的需求和动机。反之，如果能了解员工的需求和动机，就可以知道从哪个角度能让他对未来有预期，从而提高他的忍耐度。
现在员工的需求多元化程度已经越来越高了。管理者可以调整员工的环境因素，比如薪酬制度、激励制度、考核制度、分配资源、提供上升通道等等，从而影响他的工作态度，提升员工的忍耐度。
能力的塑造
能力的本质，是思维和行为的习惯。习惯是要靠重复弱刺激去建立的。
通过听课去提高个体能力是非常困难的，因为没有办法通过重复练习去塑造思维和行为习惯。高层员工，思维习惯更重要；底层员工，行为习惯的塑造更重要。孩子越小，行为习惯越重要；孩子大了，就需要帮助孩子归纳思维习惯。当然，针对不同的内容需要采取不同的训练方法，比如先试后讲、先讲后试、言传身教、事后总结等。
解决问题能力强的人，思维习惯分为三个环节：
- 确认问题到底是什么
- 找到问题的原因
- 找到解决问题的方法
能力提升的前提，是个人意愿。意愿的背后是需求。需求的背后是价值观。
当一个人有足够强的学习欲望时，外在条件是不重要的。如果他对外在条件的要求非常苛刻，比如说嫌远，嫌麻烦，那他的学习欲望也就越低。
价值观与态度
态度比能力更重要。一个人的工作态度本质上是价值观的体现。价值观只有在负面强刺激下才有可能发生变化。当然即使价值观稳定，态度也可能受到外部因素的影响。这个外界因素叫做激励。
员工如果是由于价值观的原因，导致工作态度太差的时候，能开就开掉，开不掉就边缘化。边缘化的方式，包括行为边缘化和心理边缘化。行为边缘化就是给个虚职，重要的事情不让他参与。心理边缘化是当他不存在，孤立他。心里边缘化结果可能失控，要小心使用。
激励按结果分为好激励和坏激励两类。
针对激励的结果，一定会有人不愉悦。一定要关注，谁不愉悦。正向激励有时候会有负面的效果，比如奖金、升职、评优等，这里面涉及到公平性问题。负面激励有时候也有正面的效果。越是职业动机强的人，批评的效果有时候越好。
激励的本质，是差异化，让这个人在人群中与众不同，并且是他想要的与众不同。
人群包括组织内人群和组织外人群。军衔是组织内差异化的例子，字节工牌就是组织外差异化的体现。员工更多感受到的是组织内的差异化。了解员工想要的是什么差异化，然后给他与众不同。
人性
对人性的理解，在很大程度上会决定沟通和影响人的方式。
比如双眼皮的多数是暖男。暖男的三大特征包括情绪感知能力、很多的细节观察和体现、没有太强的攻击性或侵略性。对暖男，如果希望他接受你的观点，可以打悲情牌、示弱、卖惨，或者用逼迫式的方法。再比如撩妹高手，通常能针对不同的人采用不同的、得体的表达方式。
谈恋爱是培养情商最好的方法，因为过程中必须要了解别人的心思想法，以及让他人感觉到愉悦。情商，是让他人愉悦的能力。
一个人在不同的场景下，表达的真实程度是有差异的。
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当一个人的所作所为违反人的第一层面的人性，也就是动物性本能时，大概率在说假话。这时候要看背后的真实原因和带来的问题。
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第二个层面人性是普适价值观，就是没有国家、民族、社会特征的人和动物的区别，比如对幸福生活的向往等。
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第三个层面的人性是群体性差异。每个人都同时隶属于很多的群体。群体划分的维度很多，基本都是从过去的经历得到的。这些群体带在人身上的特性，就会形成一个人独一无二的特征，这个特征就是一个人的价值观。
价值观
人跟人的差异，就是价值观的差异。
门当户对，代表的就是价值观的趋近和趋同，以及标准的趋近和趋同。比方说穷家富路还是穷游，这是价值观的区别。旅行时对不同星级宾馆的偏好，是标准的差别。现在中国的阶层撕裂和固化越来越严重。新的团队成员背景不同，融入问题也会越来越大。
如果需要跟员工建立信任，可以跟他聊聊对他的意见、看法和职业成长建议，比如他的优点、缺点、下一步的职业成长道路应该怎么走、过程中应该注意哪些问题、应该怎么去做调整等等。
人跟人快速建立信任的要点，是彼此向对方开放内心深处不会轻易向别人开放的内容。当女生喜欢你，她会跟你聊她的隐私，就是她轻易不会向别人呈现出来的东西。但是跟同事靠这种方法建立信任是极其不职业的。
价值观的极度多元化越来越明显，希望用一个价值观去统一员工变得越来越困难。我们往往倾向于用自己的标准去替代别人的标准，用自己的价值观去评价别人的价值观。有很多观点的不一致的原因，并不是我们对事实的认知不一样，而是我们价值观不一样。如果员工的价值观虽然你很不认同，但是对工作没有影响，领导要有包容的心态。成年人的价值观很难改变。
需求识别
价值观决定了态度的方向，激励决定了态度的强度。领导应该在员工价值观的方向基本趋同的情况下，去调整员工的工作态度。在组织中，一定不要把薪酬作为激励的主要甚至唯一的手段。公司的薪酬制度是解决共性问题，而激励是解决个性问题。更多的激励来自于对员工需求的了解。
一个人并非只有单一需求。需求分为两个大的部分。
第一部分是外在需求，包括:
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工作动机，就是为什么到这家公司工作。
包括职业安全感（稳定有保障）、薪酬福利、发展空间、专业对口、兴趣（这个工作有意思）、工作地点、交通、心理安全（常出现在低端劳动力市场）、工作环境、出差出国、培训、公司性质、上班时间、个人崇拜（老板有名的企业）、找对象、过渡、潜伏（商业间谍）、户口等。
现在的年轻人找工作会把兴趣看的越来越重要。工作的有趣化有两种做法。一是工作氛围的有趣化，比如环境、制度等，最典型的是互联网行业，缺点是效果不持久；二是工作内容的有趣化，就是让员工觉得这件事是有趣的，比如说有些人喜欢跟人打交道，那就让他做销售。需要找到员工内在的兴趣点，帮他找到与工作内容的契合点。
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临时需求，就是眼前想得到的东西。
是指在某个特定的阶段，员工想得到的东西。比如在工作特别累时得到休假的机会，或者临时的工作时间调整等。做激励的时候，如果想让激励及时看到效果，应该从对当期需求入手，及时满足，效果非常明显，缺点是不持久。
第二部分是内在需求，包括：
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成就动机，就是在员工心目中拿什么作为衡量人生成功的标准。
包括：
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权力：资源的掌控权
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金钱
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名声
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专业成就
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地位：其他人的认可和尊重
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闲：工作和生活的平衡
成就动机是对人进行观察、判断、以及激励的非常重要的方式。
想了解一个人的成就动机，可以和他一起讨论一下他心中的成功人士，比如你身边哪些人混得好？这就是他内心的成功标准。还有就是十年二十年后向往的生活状态。对年轻人问到三十岁，对中年人，男到五十女到四十五。这是大多数人的职业最高峰。在聊天的过程中了解他的内心世界。越是口语化的表达，对方的戒备心越低，给你的回答就越真实。
权力动机太低的人，不适合当管理者。他无法从管理中获得自身的成就感，而是更多感受到权力带来的束缚和责任。这样的管理者和被管理者都痛苦。两个人的成就动机都是钱，并不意味着对钱的目标是一致的。差异来自于个人的基础和对自身的认知。
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职业动机，就是本质上为什么要工作。
职业动机解释了一个人除了养家糊口以外，为什么要工作。职业动机越强的人在工作中自我成长的欲望越强烈。
包括：
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权力动机：不断获得更多权力，以及权力能影响到更多的人，很在意是不是有明显的职位上升空间
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影响动机：追求通过自己的工作成果去影响和改变其他人
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亲和动机：追求更多的人说他的好话
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成就动机：在职业中不断获得有挑战性的目标，并且能够实现
初创期的企业不合适找权力动机高的员工。因为规模太小，权力动机高的人满足度偏低。但是到了一定规模后，一定需要找个权力动机高的人做管理人。权力动机高的人在公务员中特别多。
影响动机高的人非常适合做老师。让影响动机高的人做内部经验分享这件事本身就是激励。
亲和动机高的人很在意人际关系，会成为管理中的好人。亲和动机高的创业者是最纠结的，不适合做一把手。对有明显人际冲突类的岗位，比如销售、采购、纪检监察、质量控制，亲和动机高的人内心冲突特别高。从团队角色的角度来考虑，亲和动机高的人是团队中的凝聚者。如果个人影响力高，还能从事政委的角色。亲和力（能力）和亲和动机（欲望）是两码事。亲和动机高的人，亲和力通常不会太低，反之未必。
在整个社会的生活水平变得越来越好时，人的奋斗的欲望在下降，所以招聘中碰到成就动机高的人的占比在下降。这也解释了为什么在成熟的资本主义国家，创业的比例低于发展中国家。另外，教育的引导导致很多成就动机高的人直接去创业了。
对不同职业动机的人，采用的激励手段是不同的。
权力动机高的人，激励就是授权（管人的权力）；影响动机高的人，需要给他更多呈现自己的机会，并且这种呈现是可以被其他人接受的；亲和动机人的人，激励就是手工点赞；成就动机高的人，激励是更多挑战性的工作、更大的舞台、充分的授权（做事的授权）。
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越安全，越放松，一个人表现出来的就越真实。跟员工在非工作时间和场合的交流非常重要，这是了解员工需求的重要来源。
重大利益冲突面前，才是人的本性暴露最充分的时候。我们只能等待时机去观察，我们无法创造重大利益冲突去考验人性，而且对重大利益的标准每个人不一样。所以同一个事情面前，有些人可以看出人性，有些人看不出来。
将来在重要岗位上的用人，需要考虑这个人有没有经过重大利益的考验。如果没有，那就持续观察，不轻易下结论。
痕迹
外在痕迹：
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个人属性痕迹。比如说姓名（包含父母对孩子的预期，体现了父母的价值观）；手机号（年轻人是否用那种很贵的手机号，如果是，那他出来应聘需求是什么）；微信昵称、头像和签名（代表个人的偏好和自我认知，换句话就是自己就是这样的人，或者自己希望成为这样的人。昵称越奇怪，他的特征就越明显）
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穿着搭配痕迹。两个要点。第一，从头看到脚。比如说穿船袜，要么是希望自己年轻一些（自己买），要么是身边有关系很近的年轻女性（别人送）。第二，每个穿着搭配背后都有自己的潜在对标人群。打扮成这样，是因为希望呈现出来的角色特征就是这个样子。大的品牌都有自己的特征。比如说香奈儿塑造的品牌特征是优雅和独立。如果一个人身上某种品牌用的越多，那说明他自认为就是这样的人，或者他希望成为这样的人。
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行为举止的痕迹。同一个行为，在不同的场景下体现出来的特征是不一样的。重复弱刺激形成的习惯性动作，比如拿筷子靠上还是靠下，有时候会是价值观的体现。一些刻意而为的行为，会跟人当时的心理状态有关。还有就是行为基准的变化，比如说突然开始躲出去接电话、发朋友圈的频率变化、换微信头像等等。偏离已有的行为基准的时间点，恰恰可能是需求发生变化的时间点，也是进行激励的时间点。
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表达痕迹。包括语气、语速、音量等，这个也跟人当时的心理状态有关。
内在痕迹
同一个事件，每个人得出的结论是不一样的，这是因为每个人看待问题的标准不一样。通过了解一个人的内心标准，也能分析这个人的价值观。
比如说数字（东西贵不贵的定义）、案例或事实（用来表达自己观点时选择的论据和事实）、假设的情景中发现标准（都掉河里先救谁）、关键措辞（比如说回答敏感问题或者描述敏感事实时用的措辞，或者对一个敏感词的与众不同的反应，通常代表过去有一些特殊的经历）。
标准跟一个人的经历高度相关。有句老话叫做，干过坏事的人会比没干过坏事的人更容易干坏事。就是经验很重要。引申出来就是好对员工尽量不要进行跨级提拔。
影响他人
要做激励，就一定要跟员工沟通。而沟通的时候需要考虑如何影响他人。
被人影响时，一般人通常的三种心理状态：
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高接受度的状态。对方讲的只要貌似有理，就会听进去。
当一个人进入陌生领域，并且产生不安全感时，就会很容易进入高接受度状态。
新员工刚入职时基本都有一个这样的阶段。所以及时的入职培训，或者不少于一个小时的入职谈话非常重要（重复弱刺激）。这个时候影响他们的效果最好。谈话要反复跟他讲职位的要求、在这个团队中的工作要求、组织的文化和价值观的要求、对他个人成长的要求。
当一个人进去到自己感兴趣的领域，并且遇到“他心目中的专家”时，也会进入到高接受度状态。
人跟人越熟悉，越没有权威感。有时候外部培训师的效果就是比内部的要好。这也解释了为什么父母对子女的影响力是慢慢丧失的了。因为子女的成长速度远远超过父母。子女对父母的认知也越来越深。
强化高接受状态的技巧：
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第三方背书（第三方是对方心目中的权威，比如说明星代言）。
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当一个人的体力被极度消耗时，思考能力会下降，接受度会变高。
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仪式感（个体在组织中显得渺小），流程环节多，规则要求严，规则要求繁琐。
新兵的头三个月，是典型的高接受度状态下的重复刺激。
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中等接受度状态。一个人处于放松状态，会思考你讲的东西是不是符合我的逻辑。
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低接受度状态，也叫高戒备的状态。
放弃说服对方的努力。说的越多，效果越差。
比如叛逆期的孩子，需要找孩子认同的人，借助他的嘴去影响孩子。对待叛逆期的孩子，家长应该一个唱红脸一个唱白脸，不要让孩子一直处于高戒备的状态。
安全放松状态下的重复弱刺激，才能影响别人。文字内容的选择需要有趣和活泼的表达方式，让员工进入放松的状态。
调整无处不在，兼具言传身教。管理者对自己有要求，才能对员工有约束。
如果想改变一个人的价值观，就需要在负面强刺激时，把一个带到高接受度状态。典型的例子就是传销组织。